在人才發(fā)展過程中，我們必須先確定標(biāo)準(zhǔn)，有標(biāo)準(zhǔn)就需要評(píng)價(jià)和衡量。我們可以通過人才評(píng)價(jià)進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終連接到合規(guī)環(huán)節(jié)，整個(gè)人才開發(fā)項(xiàng)目也可以完成閉環(huán)，形成有效的人才開發(fā)著陸點(diǎn)戰(zhàn)略。(大衛(wèi)亞設(shè)，美國電視電視劇)
企業(yè)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生什么樣的人才管理瓶頸
企業(yè)的規(guī)模和性質(zhì)可能不同，企業(yè)發(fā)展周期也可能不同，人才管理情況實(shí)際上也大不相同。將人才管理瓶頸抽象成一個(gè)組織的發(fā)展過程，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們組織面臨的幾個(gè)茄子問題有共同點(diǎn)。(約翰肯尼迪，人才管理，人才管理，人才管理，人才管理，人才管理，人才管理，人才管理)
幾個(gè)初創(chuàng)隊(duì)發(fā)展成幾十名初創(chuàng)企業(yè)的牙齒過程中，所有人都互相認(rèn)識(shí)了。一旦突破70~80人，企業(yè)開始具備規(guī)模，將逐漸成熟，組織劃分，部門劃分。
隨著100人企業(yè)發(fā)展成千人企業(yè)，原來人與人之間非常熟悉的場面逐漸消失，我們需要與陌生人之間的業(yè)務(wù)溝通。企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)大，一些企業(yè)國際化成為跨國公司，我們還將面臨新的問題：例如，國際職員管理、開展新的區(qū)域業(yè)務(wù)、管理職員的新方式。
舉個(gè)很簡單的例子，現(xiàn)在我們要打開新的業(yè)務(wù)線，新的牙齒業(yè)務(wù)部門。那么，在牙齒新的工作線中，我們必須面對(duì)很多以前沒有接觸過的工作崗位。那么，如何創(chuàng)造新的工作崗位呢？大衛(wèi)亞設(shè)，美國電視電視劇，工作)我們?cè)鯓硬拍転檠例X工作設(shè)定合理的人才標(biāo)準(zhǔn)呢？歲月平靜的時(shí)候，這種現(xiàn)象不會(huì)發(fā)生，但在企業(yè)發(fā)展過程中會(huì)遇到很多這樣的問題。在這里，人才管理的瓶頸總是發(fā)生在牙齒組織的發(fā)展變化過程中。
根據(jù)企業(yè)(組織)牙齒人才信息做出更有效的醫(yī)生決策的方案3360
1.為了更好地激勵(lì)我的員工，應(yīng)該采取什么樣的激勵(lì)措施？
2.為什么招了很多優(yōu)秀人才，企業(yè)的效率卻很低？
3.提高工資？加上多少，輸入/輸出比率最高？對(duì)于其他員工，提高工資的誘因是否相同？
4.公司的新業(yè)務(wù)線，新工作崗位需要設(shè)置，如何知道誰適合這種新工作崗位？
政策如何影響企業(yè)發(fā)展，我們很清楚。我們很清楚市場如何帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展。唯獨(dú)我們幾乎不知道人對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。
我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)越大，員工越像一個(gè)部件，我們剛剛經(jīng)歷過。如果我們從整體的牙齒數(shù)據(jù)中探索我們的員工，我們實(shí)際上無法明確地接觸到我們每個(gè)員工的心理狀態(tài)。
我們需要進(jìn)一步探索的幾個(gè)茄子問題是我們?nèi)绾胃咏覀儐T工的內(nèi)心。(約翰肯尼迪)
人才評(píng)價(jià)是各組織的必需品
有些企業(yè)我們企業(yè)沒有做過人才測試，你們真的沒有用過嗎？
例如，我們常見的JD包括：“全日制本科第一卷，學(xué)歷985，211優(yōu)先.先看看這種描寫?？纯囱例X話是什么意思。代表我們要招聘的牙齒人，他一定通過了期中考試、高考、大學(xué)。高考要達(dá)到一條線，還要達(dá)到一條線以上很高的分?jǐn)?shù)才能達(dá)到985，211的大學(xué)，對(duì)吧？那他應(yīng)該達(dá)到高考牙齒的成績，在入學(xué)考試中不是應(yīng)該很優(yōu)秀嗎？不一定；但是期中考試成績好，進(jìn)入重點(diǎn)高中的概率會(huì)更高一些。另一個(gè)要求是大學(xué)順利畢業(yè)，他才能真正獲得這樣的學(xué)歷。牙齒三茄子考試實(shí)際上他也是人才評(píng)價(jià)。只是牙齒評(píng)價(jià)不是我們自己的企業(yè)做的，而是我們國家已經(jīng)進(jìn)行了多次評(píng)價(jià)。(威廉莎士比亞，哈姆雷特)
人才評(píng)價(jià)的本質(zhì)是通過一種茄子方法或工具選出符合標(biāo)準(zhǔn)的人。
企業(yè)的人才評(píng)價(jià)是什么，即企業(yè)的人才選拔有效的牙齒部分，就會(huì)有“能力”這個(gè)高名詞?！澳芰Α钡母拍钍枪鸫髮W(xué)教授大衛(wèi)麥克利蘭(David MC clelland)1973年正式提出的，意思是在某些工作中可以有卓越的成就者。
能力傾向測試和智力測試無法預(yù)測職業(yè)上的成功或其他重要成果。除了智商，我們還需要觀察所有可以可靠地測量或計(jì)算的個(gè)人特征，例如動(dòng)機(jī)、特性、自我形象、態(tài)度或價(jià)值、知識(shí)、認(rèn)知或行動(dòng)技術(shù)，并且能夠很大程度地區(qū)分優(yōu)秀和一般的成果。
復(fù)雜復(fù)雜的評(píng)估工具，應(yīng)該使用哪個(gè)？
世界的性格評(píng)價(jià)工具可以分為類型類和特性類。
類型論最早的起源可以追溯到古希臘時(shí)代，這種性質(zhì)的特質(zhì)被稱為膽汁、多血質(zhì)、抑郁癥和粘液質(zhì)。
類型論是人們個(gè)性特征部分的生動(dòng)表現(xiàn)。kenesa的PTA性格類型評(píng)價(jià)(DISC)、PCA性格和職業(yè)評(píng)價(jià)(MBTI)也屬于類型論評(píng)價(jià)工具。
特質(zhì)是人格結(jié)構(gòu)的基本單位，是以某種特殊的方式進(jìn)行的一種反應(yīng)傾向，特征形成完整的人格結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致人的行為一致性。
用特性來描述一個(gè)人是比較復(fù)雜的每個(gè)人都具有以下所有特性。
kenesa的EPR模型基于五大人格，包括六大維度、24個(gè)子維度和“響應(yīng)樣式”維度。
特質(zhì)論是人們個(gè)性中共性部分的定量表現(xiàn)。
類型論和特質(zhì)論的區(qū)別是什么，類型評(píng)價(jià)產(chǎn)品很像復(fù)仇者聯(lián)盟中的所有英雄，具有這種性質(zhì)的特點(diǎn)，每個(gè)英雄的特點(diǎn)都很明顯。特質(zhì)論的評(píng)價(jià)產(chǎn)品像兵馬俑。突然，每個(gè)人看起來都一樣，但仔細(xì)看，每個(gè)人都不一樣。
組織人才管理實(shí)踐中的評(píng)價(jià)與應(yīng)用
使用EPA說明領(lǐng)導(dǎo)力。
如何使用多個(gè)茄子工具來說明領(lǐng)導(dǎo)力？肯尼思首先將領(lǐng)導(dǎo)力抽象為四個(gè)量化指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)氣魄、有效的許可、戰(zhàn)略思維和執(zhí)行。
勝負(fù)欲強(qiáng)的人能更好地表現(xiàn)出他更多的領(lǐng)導(dǎo)能力嗎？(威廉莎士比亞，《哈姆雷特》，自私自利的名言)相應(yīng)地，有幾個(gè)茄子的負(fù)面特征，在有效授權(quán)的牙齒方面可能會(huì)有所降低。也就是說，牙齒人可以競爭。那么在所有的事情上，他都可以去和自己的合作者競爭。在牙齒過程中，他很難放下權(quán)力，很難對(duì)自己的部下行使解放權(quán)。(威廉莎士比亞，哈姆雷特) (威廉莎士比亞，溫斯頓)
我再次認(rèn)為，負(fù)責(zé)可靠性是支持高成果成果成果的非常重要的指標(biāo)。很明顯，責(zé)任感很高。他的執(zhí)行力會(huì)很強(qiáng)。但是，在領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略思維兩個(gè)層面上，也可能會(huì)有所降低。大家想想。如果有可靠的人，他會(huì)認(rèn)真追蹤自己所做的一切。如果他真的去認(rèn)真的話。
如何確定哪些員工適合新職位？
我們?nèi)绾闻袛辔覀円呀?jīng)擁有的牙齒員工是否適合牙齒新職位？我們以肯尼薩評(píng)估的案例背景作為牙齒問題的答案。
我們通過人才管理數(shù)據(jù)庫形成分析，綜合我們前幾部分的討論。第一個(gè)人才評(píng)價(jià)工具，EPA特質(zhì)論的人格評(píng)價(jià)工具是定量的。它可以數(shù)字化人才。(David aser，Northern Exposure，美國電視電視劇，人才名言)第二部分，是目前牙齒場景中要面對(duì)的問題。公司新設(shè)立了智能家居事業(yè)部的新工作崗位，以前沒有的工作崗位，我們?nèi)绾瓮ㄟ^牙齒兩部分形成新的模式？
想想牙齒智能家居事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理吧。他面臨的工作場景是什么？
首先，他要深入用戶家庭進(jìn)行用戶采訪，他要直接與用戶接觸。第二，他還需要進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作，有傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品經(jīng)理的工作場景，那么我們?nèi)绾螢檫@個(gè)新位置形成人才數(shù)據(jù)模型呢？
Kenneza采用的處理方法是這樣的。我們?cè)跀?shù)據(jù)庫里找到了三個(gè)類似的工作。第一位是網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品經(jīng)理。這是核心職位的呼吁。(David aser，Northern Exposure(美國電視電視劇)，互聯(lián)網(wǎng))
第二個(gè)是大客戶銷售，為什么選擇牙齒位置呢？因?yàn)檠例X新的工作崗位必須深入用戶家庭，敏感地捕捉用戶真實(shí)而隱藏的呼吁，用戶對(duì)產(chǎn)品是否滿意等。
第三，牙齒職位需要提供相當(dāng)多的客戶支持服務(wù)，所以我們選擇了客戶支持服務(wù)這個(gè)職位。
我們通過kennesa的人才數(shù)據(jù)庫提取出對(duì)應(yīng)于牙齒三個(gè)茄子職位的機(jī)構(gòu)群體，通過一些算法綜合總結(jié)，我們可以得到一個(gè)符合我們牙齒新職位要求的人格特征模型，雖然我們本來不存在。(威廉莎士比亞，溫斯頓，驕傲) (威廉莎士比亞，溫斯頓)
在描寫過程中，特性論是定量的，特性越高，不是越好。那么應(yīng)該有合理的得分區(qū)間。從牙齒部分我們可以看出，所有的特性上，我們都給了他紅色黃色的綠色區(qū)間。那么在牙齒綠色欄中，是我們認(rèn)為在牙齒特性中最合適的分?jǐn)?shù)區(qū)間，黃色是我們認(rèn)為在數(shù)據(jù)中表達(dá)的緩沖區(qū)間。在牙齒緩沖區(qū)，我們認(rèn)為牙齒特性基本符合要求。紅色的牙齒區(qū)間是我們認(rèn)為他不太適合牙齒職位的這種說法。藍(lán)色的牙齒條形圖顯示了我們EPA的一個(gè)受試者的分?jǐn)?shù)和黑色實(shí)線。黑色實(shí)線是我們最好特性的分?jǐn)?shù)間隔。我剛才提到的三個(gè)茄子其他職業(yè)模式中的一個(gè)茄子優(yōu)良集團(tuán)就是我們的牙齒黑色模型。然后牙齒部分結(jié)合在一起，成為我們現(xiàn)在牙齒人才的肖像。
我們的牙齒HR牙齒剛剛面臨牙齒場景的時(shí)候，如何判斷呢？我們篩選了各人才的相應(yīng)特性，看看我們的牙齒藍(lán)色條是否落在綠色區(qū)間或黃色區(qū)間，就是我們牙齒特性的判別標(biāo)準(zhǔn)。(威廉莎士比亞，溫斯頓，自豪) (威廉莎士比亞，溫斯頓，自豪地說)最終，我們將形成適宜性排名，通過適宜性排名確定優(yōu)良職員群體，一致度也將選出排名前10%的職員，直接列入離職醫(yī)生溝通名單。(大衛(wèi)亞設(shè)，美國電視電視劇)
事實(shí)上，牙齒部分在Kenesa的評(píng)價(jià)產(chǎn)品系統(tǒng)中，我們稱他為人才肖像，報(bào)告說他是TIP人才肖像。通過牙齒報(bào)告，您可以連接前面提到的所有場景。在牙齒報(bào)告中，我們可以根據(jù)特性車輪使用評(píng)估工具，提供最終過濾標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，并快速判斷受試者是否符合工作要求，快速篩選。
在牙齒過程中，我們可以看到評(píng)價(jià)通過相應(yīng)的工具最終實(shí)現(xiàn)我們?cè)谌瞬旁O(shè)置、匹配、牙齒過程中實(shí)現(xiàn)的應(yīng)用方向。(威廉莎士比亞，斯圖亞特)
